#007 15 zasad Fishera wyboru spółek o dużym potencjale wzrostu
Listen to „007. 15 zasad Fishera wyboru spółek o dużym potencjale wzrostu” on Spreaker.
15 zasad Fishera wyboru spółek o dużym potencjale wzrostu
- Znaczenie produktów lub usług o wystarczającym potencjale rynkowym, umożliwiającym wzrost sprzedaży.
- Determinacja kadry zarządzającej do dalszego opracowywania produktów lub procesów, zwiększających całkowity potencjał sprzedaży w sytuacji, gdy potencjał wzrostu obecnie atrakcyjnych linii produktów został już w znacznym stopniu wyczerpany.
- Skuteczne działania firmy w zakresie badań i rozwoju w zależności od jej wielkości.
Fragment publikacji, którego zaraz posłuchasz dotyczy trzech z piętnastu cech, których wg Fishera, należy szukać w spółkach. Jeżeli jesteś ciekawy rozwinięcia przedstawionych podpunktów, zapraszamy do zakupu pełnej wersji książki „Zwykłe akcje, niezwykłe zyski” autorstwa Philipa A. Fishera
Książka „Zwykłe akcje, niezwykłe zyski” została napisana ponad 50 lat temu, ale prezentuje ponadczasowe i praktyczne podejście do biznesu oraz inwestycji. Jej autor jest jednym z najbardziej znanych amerykańskich inwestorów. W książce porusza wiele praktycznych tematów. Kiedy kupować akcje, a kiedy je sprzedawać; jak odróżnić wspaniałe spółki od przeciętnych; kiedy unikać tłumu, a kiedy za nim podążać; po co czytać raporty finansowe i czego w nich szukać; w jakich przypadkach skupić się na analizie danych, a w jakich zaufać swojej intuicji.
Książka dostępna na:
https://maklerska.pl/ksiegarnia/zwykle-akcje-niezwykle-zyski-oraz-inne-dziela/
Darmowy fragment do pobrania:
https://maklerska.pl/ksiegarnia/zwykle-akcje-niezwykle-zyski-oraz-inne-dziela/#fragment-ksiazki
Transkrypcja: Co kupować
Piętnaście punktów, których należy szukać w akcjach
Czego powinien się nauczyć inwestor, jeżeli chce nabyć taki rodzaj inwestycji, który za kilka lat może przynieść mu zysk rzędu kilkuset procent lub w dłuższej perspektywie może wykazać odpowiednio większy wzrost? Innymi słowy, jakimi cechami powinna się charakteryzować firma, aby zapewnić swoim udziałowcom jak największe prawdopodobieństwo osiągania takich wyników?
Myślę, że inwestor powinien skoncentrować się na piętnastu elementach, które będę tu i dalej nazywać „punktami”. Jeżeli jakaś firma nie spełnia kilku z nich, wciąż może być inwestycyjną żyłą złota. Jeżeli jednak nie spełnia wielu, to nie nazwałbym jej opłacalną inwestycją. Niektóre z tych punktów dotyczą polityki firmy, a inne skuteczności jej stosowania. Niektóre odnoszą się do kwestii, które w znacznym stopniu powinny być określane na podstawie informacji pozyskiwanych ze źródeł spoza tej firmy, a inne w drodze bezpośredniej rozmowy z jej pracownikami. Te piętnaście punktów brzmi następująco:
PUNKT 1. Czy firma dysponuje produktami lub usługami o wystarczającym potencjale rynkowym, aby umożliwić pokaźny wzrost sprzedaży przez co najmniej kilka lat?
Niemożliwe jest osiągnięcie znacznego jednorazowego zysku z firmy, której krzywa sprzedaży nie ulega zmianie lub wręcz opada. Korzyści operacyjne będące wynikiem lepszej kontroli kosztów mogą czasami przyczynić się do wystarczającego zwiększenia zysku netto, aby wywołać wzrost cen rynkowych akcji firmy. Tego rodzaju jednorazowe zyski są wytrwale poszukiwane przez wielu spekulantów i łowców okazji. Nie stwarza to wielu możliwości, ale powinno zainteresować tych, którzy pragną osiągać największe możliwe zyski ze swoich inwestycji.
Takich możliwości nie stwarza też inny rodzaj sytuacji, który niekiedy zapewnia większe zyski. Ma to miejsce wtedy, gdy zmienione warunki rynkowe zapoczątkowują wzrost sprzedaży w okresie zaledwie kilku lat, po upływie których przestaje ona rosnąć. Przykładem takiej sytuacji jest to, co przydarzyło się wielu producentom odbiorników radiowych, gdy pojawiła się telewizja. Przez kilkanaście lat odnotowywano ogromny wzrost sprzedaży, ale obecnie, gdy w niemal 90% amerykańskich gospodarstw domowych posiadających instalację elektryczną są już odbiorniki telewizyjne, krzywa sprzedaży znów jest statyczna. W przypadku wielu firm z tej branży ogromne zyski osiągnęli ci, którzy wystarczająco wcześnie dokonali zakupu. Z chwilą ustabilizowania się krzywej sprzedaży unormowała się także atrakcyjność wielu z tych akcji.
Nawet od najbardziej wyróżniających się, wzrostowych firm nie trzeba oczekiwać, że co roku będą pokazywały sprzedaż wyższą niż w roku poprzednim. W jednym z kolejnych rozdziałów postaram się wykazać, dlaczego zawiłości badań komercyjnych i problemy związane z wprowadzaniem do obrotu nowych produktów sprzyjają występowaniu wzrostu sprzedaży w postaci nieregularnych serii zrywów, a nie stałego rozwoju z roku na rok. Kaprysy cyklu koniunkturalnego będą także miały istotny wpływ na coroczne porównania. Dlatego też wzrostu nie należy szacować co roku, ale np. na podstawie kilkuletnich okresów. Niektóre firmy obiecują osiągać ponadprzeciętny wzrost nie tylko w najbliższym kilkuletnim okresie, ale także długo później.
Firmy, które przez dziesięciolecia stale odnotowywały spektakularny wzrost, mogą być podzielone na dwie grupy. Z braku odpowiedniejszych terminów do jednej z nich zakwalifikuję firmy „mające szczęście i zdolności”, a do drugiej firmy „mające szczęście dzięki posiadaniu zdolności”. W obydwu przypadkach niezbędny jest wysoki stopień umiejętności w zakresie zarządzania. Żadna firma nie odnotowuje wzrostu w dłuższym okresie tylko dzięki szczęściu. Musi ona posiadać i utrzymywać wysoki poziom umiejętności biznesowych, bo w przeciwnym razie nie będzie w stanie korzystać ze swojej dobrej passy i bronić swojej konkurencyjnej pozycji przed zakusami innych.
Przykładem firmy „mającej szczęście i zdolności” jest Aluminum Company of America (Alcoa). Jej założycielami byli ludzie z wizją, którzy właściwie przewidzieli ważne komercyjne zastosowania swojego nowego produktu. Jednak ani oni, ani nikt inny nie mógł w tamtym czasie przewidzieć pełnej wielkości rynku produktów aluminiowych, który miał się wykształcić w ciągu następnych siedemdziesięciu lat. Miało się to stać za sprawą połączenia nowych rozwiązań technicznych oraz rozwoju gospodarek, z czego firma bardziej korzystała, natomiast sama ich nie generowała. Alcoa charakteryzuje się wysokim poziomem umiejętności w zakresie pobudzania nowych trendów i wykorzystywania ich. Gdyby jednak za sprawą okoliczności zewnętrznych (takich jak udoskonalanie transportu lotniczego) nie doszło do powstania nowych rynków – na co Alcoa nie miała żadnego wpływu – firma ta wciąż by się rozwijała, ale następowałoby to znacznie wolniej.
Aluminum Company miała to szczęście, że znalazła się w branży jeszcze lepszej, niż wydawało się to jej pierwszemu zarządowi. Każdy oczywiście słyszał o fortunach, jakich dorobiło się wielu początkowych akcjonariuszy tej firmy, którzy nie pozbyli się w niej udziałów. Niewielu jednak wie, że spore zyski odnieśli nawet względnie nowi akcjonariusze. W czasie, gdy pisałem pierwszą wersję niniejszej książki, wartość akcji firmy Alcoa znajdowała się na poziomie o niemal 40% niższym od jej rekordu wszech czasów osiągniętego w 1956 roku. Jednak nawet przy tej „niskiej” cenie akcje wykazały wzrost wartości o niemal 500%, i to nie od najniższej ceny, ale od środkowej przeciętnej ceny zakupu z 1947 roku, czyli sprzed dziesięciu lat.
Za przykład drugiej grupy akcji wzrostowych, tych, które określiłem jako firmy „mające szczęście dzięki posiadaniu zdolności”, posłuży nam firma Du Pont. Pierwotnie firma ta nie zajmowała się produkcją nylonu, celofanu, szkła akrylowego, neoprenu, orlonu, folii poliestrowej i wielu innych wspaniałych produktów, z którymi jest powszechnie kojarzona i które przyniosły spektakularne zyski jej inwestorom. Przez wiele lat firma Du Pont zajmowała się wytwarzaniem materiałów wybuchowych. W czasie pokoju jej rozwój w szedł w parze ze wzrostem w branży wydobywczej. Ostatnimi laty wzrost mógł być nieco szybszy za sprawą sprzedaży dodatkowych ilości produktu w związku z większym zapotrzebowaniem towarzyszącym budowie dróg. Stanowiłoby to zaledwie fragment działalności, którą przedsiębiorstwo zaczęło prowadzić, gdyby nie genialne wyczucie biznesowe i finansowe połączone z doskonałymi umiejętnościami technicznymi, co w rezultacie pozwalało osiągać wyniki sprzedaży przekraczające obecnie dwa miliardy dolarów rocznie. Stosując umiejętności i wiedzę nabyte podczas pierwotnej działalności związanej z wytwarzaniem materiałów wybuchowych, firma pomyślnie wprowadzała na rynek jeden produkt za drugim, odnosząc jeden z największych sukcesów w historii amerykańskiego przemysłu.
Początkujący inwestor, patrząc po raz pierwszy na branżę chemiczną, może pomyśleć, że firmy osiągające zazwyczaj najwyższy wskaźnik inwestycji w zakresie wielu innych aspektów swojej działalności szczęśliwym zbiegiem okoliczności produkują także wiele najbardziej atrakcyjnych produktów przyczyniających się do rozwoju danej branży. Taki inwestor myli przyczynę ze skutkiem w takim samym stopniu, jak niezbyt rozgarnięta młoda dama, która po powrocie ze swojej pierwszej podróży do Europy powiedziała znajomym: „Co za miły przypadek, że szerokie rzeki często płyną dokładnie przez centra tak wielu dużych miast”. Analizowanie historii takich korporacji jak Du Pont, Dow czy Union Carbide udowadnia, jak dokładnie ten rodzaj firm pasuje do grupy firm „mających szczęście dzięki posiadaniu zdolności” w odniesieniu do ich krzywej sprzedaży.
Prawdopodobnie najlepszym przykładem firmy „mającej szczęście dzięki posiadaniu zdolności” jest General American Transportation. Kiedy zakładano tę firmę niewiele ponad 50 lat temu, wydawało się, że sektor kolejowy jest interesujący i ma przyzwoite perspektywy rozwoju. W ostatnich czasach niewiele branż oferowało mniej obiecujące perspektywy trwałego wzrostu. Kiedy jednak nowe perspektywy dla branży transportu kolejowego przyczyniły się do spadku atrakcyjności sektora samochodów dostawczych, firma utrzymała stały trend zwyżkowy dzięki niezwykłej pomysłowości i zaradności. Jeszcze nie do końca usatysfakcjonowani tym zarządzający zaczęli wykorzystywać umiejętności i wiedzę nabyte w prowadzeniu podstawowej działalności,
aby przejść do innych, niepowiązanych sfer działalności, zapewniających kolejne możliwości rozwoju.
Firma odnotowująca gwałtowny wzrost sprzedaży w nadchodzących latach może okazać się dla inwestorów żyłą złota, niezależnie od tego, czy bardziej przypomina firmy „mające szczęście i zdolności”, czy firmy „mające szczęście dzięki posiadaniu zdolności”. Jednak dzięki przykładom takim jak General American Transportation jedno jest pewne: w każdym z tych przypadków inwestor musi zwracać uwagę, czy menedżerowie stojący u ich steru charakteryzują się wysokimi umiejętnościami, ponieważ bez tego czynnika wzrost sprzedaży nie będzie kontynuowany.
Dokonywanie właściwej oceny długofalowej krzywej sprzedaży firmy jest niezwykle ważne dla inwestora, ponieważ powierzchowna ocena może prowadzić do wyciągania błędnych wniosków. Wspomniałem już na przykład o akcjach firm radiowo-telewizyjnych, w odniesieniu do których zamiast długofalowego wzrostu zanotowano jeden potężny zryw polegający na nabywaniu odbiorników telewizyjnych. W minionych latach niektóre z tych firm radiowo-telewizyjnych wykazały nowy trend. Zaczęły wykorzystywać swoje umiejętności w dziedzinie elektroniki, aby rozkręcić pokaźną działalność w innych branżach, takich jak komunikacja i automatyka. Takie przemysłowe, a w niektórych przypadkach wojskowe linie produktów stanowią obietnicę stałego rozwoju w przyszłości. W niektórych z takich firm (np. w Motoroli) mają one już większe znaczenie niż telewizja. W międzyczasie pewne nowe rozwiązania techniczne stworzyły takie możliwości, że na początku lat 60. XX wieku aktualne modele odbiorników telewizyjnych będą się wydawały tak dziwne i przestarzałe, jak dziś oryginalne telefony zawieszane na ścianie i działające na korbkę.
Ogół społeczeństwa istotnie nie docenia wartości jednego potencjalnego osiągnięcia – kolorowych odbiorników telewizyjnych. Kolejne niedocenione osiągnięcie dotyczy tranzystorów i obwodów drukowanych i jest to telewizja z ekranami, których kształt i rozmiar będzie się niewiele różnił od wymiarów sporych obrazów wiszących na ścianach w naszych mieszkaniach. Dzisiejsze olbrzymie pudła staną się reliktem przeszłości. Jeżeli takie rozwiązania zostaną zaakceptowane przez masowych odbiorców, kilka z najbardziej zaawansowanych technicznie firm produkujących odbiorniki telewizyjne może odnotować kolejny wielki wzrost sprzedaży, który tym razem może osiągać wyższe wartości i może trwać dłużej niż ten sprzed kilku lat. Firmy te mogą doświadczyć sytuacji, że taki zryw nałoży się na stale rozwijającą się działalność z zakresu elektroniki przemysłowej i wojskowej. Następnie będą cieszyły się wielkim wzrostem sprzedaży, który powinien być na pierwszym miejscu brany pod uwagę przez osoby poszukujące najbardziej dochodowych inwestycji.
Przytoczyłem ten przykład, aby pokazać, co się może zdarzyć, a nie to, co na pewno będzie miało miejsce. Zrobiłem tak, ponieważ jestem przekonany, że w odniesieniu do przyszłej krzywej sprzedaży firmy zawsze trzeba pamiętać o jednej rzeczy: jeżeli firmą zarządzają wybitni menedżerowie, a w branży zachodzą zmiany technologiczne i prowadzone są badania rozwojowe, to zręczny inwestor powinien zdawać sobie sprawę z tego, że zarząd może tak pokierować firmą, aby w przyszłości otrzymać dokładnie taki rodzaj krzywej sprzedaży, jaki jest jako pierwszy ważny element rozważany przy podejmowaniu doskonałych decyzji inwestycyjnych. Rozważania te zamieściłem w pierwotnym wydaniu niniejszej książki. Interesujące może być teraz rozważenie nie tego, co „wydarzy się na pewno” lub „może się wydarzyć”, ale co faktycznie miało miejsce w przypadku firmy Motorola. Wprawdzie nie nastał jeszcze początek lat 60. XX wieku, który wskazałem jako okres wprowadzenia modeli telewizorów odsyłających do lamusa te z lat 50. Takie odbiorniki nie pojawiły się na rynku i istnieje niewielkie prawdopodobieństwo, że wydarzy się to w najbliższej przyszłości. Spójrzmy jednak w międzyczasie, jakie działania podjął zarząd, aby wykorzystać zmianę technologiczną do uzyskania wzrostowej krzywej sprzedaży, którą uznałem za główną przesłankę doskonałej inwestycji.
Motorola stała się liderem w dziedzinie dwukierunkowej komunikacji elektronicznej, która była początkowo stosowana w radiowozach policyjnych i taksówkach, a obecnie jest już wykorzystywana niemal bez ograniczeń. Użytkownikami tego uniwersalnego sprzętu są m.in. firmy przewozowe, właściciele flot różnego rodzaju samochodów dostawczych, podmioty świadczące usługi komunalne, duże budowy i rurociągi. Tymczasem, po wielu latach kosztownych działań badawczo rozwojowych, w firmie utworzono przynoszący zyski dział układów półprzewodnikowych (tranzystorów), którego celem było zdobycie udziału w niesamowitym trendzie wzrostowym w tej branży. Zaczął on odgrywać istotną rolę w nowo rozwijającej się dziedzinie stereofonicznych gramofonów i stanowi znaczące i nowe źródło sprzedaży. W wyniku raczej wyjątkowego porozumienia z wiodącym krajowym producentem mebli, firmą Drexel, Motorola znacznie zwiększyła sprzedaż droższych modeli odbiorników telewizyjnych. Ponadto w związku z dokonaniem niewielkiego przejęcia innej firmy wkracza właśnie na rynek aparatów słuchowych, a może także zacząć specjalizować się w nowych branżach. Mówiąc krótko: choć w nadchodzącej dekadzie znaczące bodźce mogą wywołać kolejny wielki wzrost sprzedaży podstawowych produktów firmy Motorola, czyli odbiorników radiowych i telewizyjnych, nie zdarzyło się to jeszcze i istnieje małe prawdopodobieństwo, że wkrótce nastąpi. Kadry zarządzające ponownie jednak wykorzystały dostępne możliwości i umiejętności, aby zapewnić rozwój firmy. Czy rynek papierów wartościowych jakoś na to zareagował? Kiedy kończyłem pisać pierwsze wydanie tej książki, notowania Motoroli wynosiły 45,5 dolara za akcję. Obecnie ich cena to 122 dolary.
Jakie zyski można osiągać dzięki takim okazjom, kiedy inwestor zdaje sobie z nich sprawę? Posłużę się tu prawdziwym przykładem z branży, o której pisałem wcześniej. W 1947 roku mój przyjaciel przeprowadzał na Wall Street badanie dotyczące raczkującej branży telewizyjnej. Przez znaczną część roku analizował działalność około tuzina głównych producentów odbiorników. Doszedł on do wniosku, że działalność w tej branży będzie konkurencyjna, że dojdzie do znacznych zmian pozycji zajmowanych przez wiodące koncerny oraz że niektóre akcje mają potencjał spekulacyjny. Jednak w trakcie przeprowadzania tego badania okazało się, że jednym z głównych problemów jest niedobór szklanych baniek do lamp elektronowych wykorzystywanych w kineskopach. Wydawało się, że najlepszym ich producentem będzie firma Corning Glass Works. Po przeprowadzeniu dalszej analizy technicznych i badawczych aspektów działalności tej firmy okazało się, że doskonale nadawała się ona do produkowania lamp elektronowych na potrzeby sektora telewizyjnego. Szacunki dotyczące potencjalnego rynku wykazały, że taka działalność może stać się jej głównym źródłem nowych zleceń. Ze względu na to, że potencjał innych linii produktu wydawał się korzystny, mój przyjaciel zarekomendował akcje tej firmy jako przedmiot inwestycji indywidualnych i instytucjonalnych. Akcje te sprzedawano wtedy za około 20 dolarów. Od tamtej pory doszło do podziału akcji w proporcji 2,5 do 1 i dziesięć lat od dokonania zakupu ich wartość przekroczyła 100 dolarów, co stanowiło równowartość ceny 250 dolarów za analogiczną akcję sprzed podziału.
PUNKT 2: Czy kadry zarządzające wykazują wystarczająco dużo determinacji do dalszego opracowywania produktów lub procesów, które wciąż będą zwiększały całkowity potencjał sprzedaży w sytuacji, gdy potencjał wzrostu obecnie atrakcyjnych linii produktów został już w znacznym stopniu wyczerpany?
Firmy, które wykazują znaczny potencjał rozwoju na kilka kolejnych lat, wynikający z nowego zapotrzebowania na istniejące linie produktów, ale które nie mają polityki ani planów zakładających dalszy rozwój, mogą mimo to zapewnić możliwość uzyskania zadowalającego jednorazowego zysku. Nie są one jednak zdolne zapewnić podstaw do uzyskiwania stałego zysku przez dziesięć lub dwadzieścia pięć lat, co stanowi najpewniejszy sposób osiągnięcia sukcesu finansowego. W tym momencie na scenę wkraczają badania naukowe i inżynieria rozwoju. To za ich sprawą w znacznym stopniu firmy udoskonalają stare produkty i opracowują nowe. W taki właśnie sposób kadry zarządzające niezadowolone z pojedynczego „zrywu” wzrostu sprzedaży zazwyczaj dostrzegają, że ten wzrost następuje w seriach bardziej lub mniej trwałych zrywów.
Inwestorzy zazwyczaj osiągają najlepsze wyniki, inwestując w firmy, w których prace inżynierskie lub badania skupiają się w znacznym stopniu na produktach powiązanych w pewien sposób z tymi już stanowiącymi przedmiot działalności firmy. Nie oznacza to, że w atrakcyjnych firmach nie może być kilku działów, których linie produktów różnią się między sobą. Oznacza to jednak, że firma, w której badania skupiają się wokół każdego z tych działów (przypominając kępkę drzew, z których pni wyrastają dodatkowe gałęzie), będzie sobie zazwyczaj radziła znacznie lepiej niż firma pracująca nad wieloma niepowiązanymi ze sobą nowymi produktami. Jeżeli produkty te odniosą sukces na rynku, firma zacznie działać w ramach kilku nowych branż niemających związku z jej aktualną działalnością.
Na pierwszy rzut oka punkt 2 może wydawać się zwykłym powtórzeniem punktu 1. W rzeczywistości tak jednak nie jest. Tak właściwie to punkt 1 służy do szacowania stopnia potencjalnego wzrostu sprzedaży aktualnie istniejącego w odniesieniu do produktu firmy. Punkt 2 natomiast dotyczy podejścia kadr zarządzających. Czy firma ma obecnie świadomość, że z czasem niemal na pewno osiągnie maksymalny potencjał na obecnym rynku, a w celu kontynuowania rozwoju może w przyszłości potrzebować nowych rynków? Firma posiadająca zarówno dobre szacunki zgodnie z punktem pierwszym, jak i pozytywne podejście zgodnie z drugim będzie prawdopodobnie najbardziej interesującym przedmiotem uwagi inwestorów.
PUNKT 3: Jak skuteczne są działania firmy w zakresie badań i rozwoju w zależności od jej wielkości?
W przypadku większości spółek publicznych nietrudno jest uzyskać dane wskazujące na kwotę wydawaną każdego roku na badania i rozwój. W związku z tym, że praktycznie wszystkie te firmy składają sprawozdania z całkowitej wielkości rocznej sprzedaży, to nie musimy wdawać się w skomplikowane obliczenia – wystarczy podzielić koszty badań przez całkowitą wartość sprzedaży, aby zrozumieć, jaką część przychodów ze sprzedaży przeznacza się na tę działalność. Wielu zawodowych analityków inwestycyjnych lubi porównywać wydatki na badania ponoszone przez różne firmy w tej samej lub podobnej branży. Niekiedy porównują je ze średnią wartością uzyskiwaną przez branżę obliczaną na podstawie danych wielu firm w pewien sposób do siebie podobnych. Następnie formułują wnioski dotyczące zarówno znaczenia działalności badawczej firmy w porównaniu z konkurencją, jak i udziału wartości badań w całkowitej wartości akcji posiadanych przez inwestorów.
Tego rodzaju dane mogą wyznaczać przybliżoną miarę przydatną przy ocenianiu, czy firma prowadzi ogromną ilość badań, czy zaniedbuje tę działalność. Na podstawie takich danych możemy jednak wyciągać błędne wnioski, jeżeli nie uzyskamy znacznie większej ilości informacji. Dzieje się tak dlatego, że różne firmy klasyfikują jako wydatki na badania i rozwój bardzo różne działania. Niektóre firmy będą tu uwzględniały pewnego rodzaju wydatki na działalność inżynieryjną, której większość instytucji w ogóle nie uważałaby za działalność badawczą, ponieważ polega ona głównie na dopasowywaniu istniejącego produktu do określonych wymagań rynku. Innymi słowy jest to inżynieria sprzedaży. Z kolei inne firmy zakwalifikują koszty funkcjonowania fabryki w początkowym stadium produkcji, w której opracowywany jest zupełnie nowy produkt, do kosztów produkcji, a nie badań. Ze względu na to, że działalność ta jest bezpośrednio powiązana z uzyskiwaniem know-how w celu wytworzenia nowego produktu, większość ekspertów zdecydowanie określiłaby ją jako funkcję badawczą. Gdyby wszystkie firmy miały składać sprawozdania z działalności badawczej w oparciu o podobną klasyfikację rachunkową, względne dane dotyczące badań przeprowadzonych przez różne znane firmy mogłyby wyglądać inaczej od tych często podawanych w środowisku finansistów.
W ramach żadnej innej istotnej podkategorii działalności poza badaniami nie istnieją tak ogromne różnice między poszczególnymi firmami w zakresie określania, co jest wydatkiem, a co stanowi korzyść z badań. Wydaje się, że nawet w najlepiej zarządzanych firmach zróżnicowanie to osiąga współczynnik dwa do jednego. Oznacza to, że niektóre dobrze zarządzane firmy uzyskają ostatecznie dwukrotnie wyższy zysk z każdego dolara wydanego na badania niż inne. Jeżeli uwzględnimy tu przeciętnie zarządzane firmy, zróżnicowanie pomiędzy najlepszymi i średnimi będzie jeszcze większe. Dzieje się tak w dużej mierze dlatego, że wielkie postępy w dziedzinie nowych produktów i procesów nie są już wynikiem pracy pojedynczych geniuszy, ale zespołów wysoko wykwalifikowanych specjalistów z różnych dziedzin, np. chemika, badacza zajmującego się fizyką ciała stałego, metalurga i matematyka. Poziom umiejętności każdego z nich stanowi zaledwie cząstkę tego, co jest niezbędne do osiągania doskonałych wyników. Konieczne jest także posiadanie liderów potrafiących koordynować pracę osób o tak zróżnicowanych specjalnościach i motywować ich do osiągania wspólnego celu. W rezultacie skuteczność, z jaką zachęca się badaczy do pracy zespołowej w jednej firmie, potrafi przyćmić liczbę lub prestiż takich badaczy zatrudnionych w innej.
Zdolność zarządzających do utworzenia blisko ze sobą współpracującego zespołu złożonego z osób posiadających zróżnicowane umiejętności techniczne oraz do stymulowania każdego z członków tego zespołu do jak największej efektywności pracy nie jest jedynym rodzajem trudnej do realizowania koordynacji, od której zależą optymalne wyniki działań badawczych. Niemal równie ważna jest bliska i dokładna koordynacja działań badaczy pracujących w ramach każdego projektu rozwojowego oraz osób posiadających szczegółową wiedzę na temat problemów związanych z produkcją i sprzedażą. Zapewnienie bliskiej współpracy działów badań, produkcji i sprzedaży nie jest łatwym zadaniem. Nawet jeżeli zostanie ono zrealizowane przez kadry zarządzające, nowych produktów opracowanych w rezultacie tej współpracy zwykle nie można produkować po najniższych cenach. A jeżeli jest to możliwe, często nie są one atrakcyjne z punktu widzenia potencjału sprzedaży. Takie badania zazwyczaj prowadzą do opracowania produktów, które nie są w stanie obronić się przed bardziej efektywnie wytworzonymi produktami konkurencji.
Istnieje jeszcze jeden rodzaj koordynacji niezbędny w sytuacji, gdy celem jest osiąganie maksymalnej wydajności wydatków. Jest to koordynacja pracy z menedżerami wyższego szczebla, choć można by to trafniej nazwać zrozumieniem przez najwyższe kierownictwo fundamentalnego charakteru badań komercyjnych. Liczba projektów rozwojowych nie może rosnąć w dobrych latach i nie może być zmniejszana w gorszych bez zdecydowanego zwiększenia całkowitych kosztów osiągania upragnionego celu. Programy przygotowywane na wypadek „krachu”, uwielbiane przez zarządzających, mogą się przydać od czasu do czasu, ale często są po prostu drogie. Program taki pojawia się, gdy ważne osoby wchodzące w skład personelu badawczego są nieoczekiwanie odsuwane od projektów, nad którymi pracowały, i przydzielane do nowych zadań, mających w danym momencie duże znaczenie, ale często niewartych zamieszania towarzyszącego ich realizacji. Podstawowym założeniem udanych badań komercyjnych jest wybieranie tylko takich zadań, które zgodnie z przewidywaniami przyniosą zyski kilkakrotnie przekraczające koszty badania. Jednak po rozpoczęciu realizacji projektu jego opóźnianie lub przyspieszanie ze względów budżetowych i innych czynników zewnętrznych nieuchronnie prowadzi do zwiększenia całkowitych kosztów w stosunku do uzyskiwanych korzyści.
Wydaje się, że niektórzy przedstawiciele wysokiego szczebla zarządzania nie rozumieją tej zależności. Słyszałem, jak dyrektorzy małych, ale dobrze prosperujących firm elektronicznych wykazywali zaskakująco mało niepokoju konkurencją ze strony jednego z gigantów w tej branży. Taki brak obaw dotyczących możliwości znacznie większej firmy do produkowania konkurencyjnych produktów nie wynika z braku szacunku dla umiejętności poszczególnych badaczy tej firmy lub z braku wiedzy na temat tego, co można by osiągnąć dzięki pokaźnym sumom pieniędzy przeznaczanym regularnie przez taką firmę na badania. Wynika on raczej z wykazywanej przez większe firmy historycznej tendencji do przerywania stałych projektów badawczych i zajmowania się programami na wypadek krachu, co ma na celu niezwłoczne osiąganie celów biznesowych postawionych przed nimi. Kilka lat temu słyszałem też o sytuacji, która z oczywistych względów nie była nagłaśniana, a dotyczyła tego, że jedna z najlepszych wyższych szkół technicznych odradzała po cichu swoim absolwentom starania się o zatrudnienie w pewnej firmie naftowej. Władze uczelni podjęły takie kroki, ponieważ menedżerowie tej firmy byli znani z tego, że zatrudniali wysoko wykwalifikowanych specjalistów do realizacji zazwyczaj pięcioletnich projektów. Następnie po upływie około trzech lat firma traciła zainteresowanie określonym projektem i rezygnowała z jego realizacji, przez co nie tylko traciła własne pieniądze, ale także uniemożliwiała swoim pracownikom przypisanie sobie zasług za wkład techniczny w osiągnięcie planowanego celu.
Kolejnym czynnikiem, jeszcze bardziej utrudniającym właściwą ocenę inwestycyjną działań badawczo-rozwojowych, jest kwestia szacowania kosztów dużej ilości badań związanych z kontraktami z zakresu obronności. Znaczna część tego rodzaju badań jest często finansowana nie przez same firmy, lecz przez instytucje rządowe. Niektórzy podwykonawcy z sektora obrony także prowadzą ważne badania na rzecz swoich zleceniodawców, będących ich odbiorcami. Czy inwestor powinien uznawać takie działania za równie ważne, jak te przeprowadzane na koszt firmy? Jeżeli nie, jaką wartość mają one w porównaniu z tymi badaniami? Podobnie jak wiele innych kwestii z zakresu inwestycji, na pytania te nie można odpowiedzieć, korzystając z równania matematycznego. Każdy przypadek jest inny.
Marża zysku z kontraktów z zakresu obronności jest niższa od tej uzyskiwanej w sektorze prywatnym, a często jest też tak, że ze względu na charakter zlecenia kontrakty na wytwarzanie nowej broni zgodnie z projektami rządowymi są udzielane w drodze przetargu. Oznacza to, że niekiedy nie można stworzyć bazy stałych klientów dla produktu opracowanego w drodze badań finansowanych przez rząd w taki sposób, w jaki jest to możliwe w przypadku badań sponsorowanych przez prywatne podmioty, kiedy to często pojawia się kwestia patentów i reputacji firmy. Z tego powodu inwestorzy mają do czynienia z ogromnie zróżnicowanymi wartościami ekonomicznymi różnych projektów badawczych finansowanych przez rząd, choć mogą być one równie ważne ze względu na korzyści dla sektora obronności. Aby zaprezentować, jak zdecydowanie różną wartość dla inwestora mogą przedstawiać trzy tego typu projekty, poniżej przedstawię teoretyczny przykład:
Przyjmijmy, że w ramach jednego z projektów wyprodukowano nową wspaniałą broń, przeznaczoną tylko na potrzeby wojska. Wszelkie prawa do tej broni będą własnością rządu i po zakończeniu projektu jej produkcja będzie na tyle prosta, że firma przeprowadzająca wcześniej badania, przystępując do przetargu na umowę produkcji, w porównaniu z innymi firmami nie będzie dysponowała żadnym dodatkowym atutem. Tego rodzaju działania badawcze nie będą miały dla inwestorów praktycznie żadnej wartości.
Tę samą broń można też wyprodukować w ramach kolejnego projektu, ale techniki produkcyjne mogą być na tyle złożone, że firmy nieuczestniczące w pierwotnych pracach miałyby duże problemy z ich opanowaniem. Taki projekt badawczy przedstawiałby umiarkowaną wartość dla inwestorów, ponieważ zmierzałby do zapewnienia ciągłej, choć prawdopodobnie niezbyt opłacalnej współpracy z rządem. Jeszcze inna firma mogłaby opracować taką broń i nauczyć się przy tym zasad i nowych technik mających bezpośrednie zastosowanie do jej tradycyjnej linii produktów, z założenia dającej wyższą marżę. Taki projekt badawczy może mieć ogromną wartość dla inwestorów. Najbardziej spektakularne sukcesy odnoszą w ostatnim czasie firmy wykazujące się niezwykłym talentem w wynajdywaniu złożonych i technicznych zadań z zakresu obronności, których realizacja zapewnia im finansowany przez rząd know-how. Uzyskaną w ten sposób wiedzę technologiczną mogą one – zgodnie z prawem – przenosić na grunt ich obecnej działalności komercyjnej niezwiązanej z sektorem obronności. Firmy te przedstawiają rządowi wyniki badań potrzebne organom odpowiedzialnym za obronność. Równocześnie jednak po niewielkich kosztach, albo nawet za darmo, czerpią one korzyści z badań niezwiązanych z obronnością, za które w innej sytuacji musiałyby najprawdopodobniej płacić. Czynnik ten mógł być jedną z przesłanek spektakularnego sukcesu inwestycyjnego firmy Texas Instruments, Inc., której wartość wzrosła w ciągu czterech lat o niemal 500% ceny 5,25 dolara, z jaką rozpoczęła ona swoje pierwsze notowanie na Giełdzie Nowojorskiej w 1953 roku. W tym samym okresie mógł on także przyczynić się do jeszcze większego, bo 700-procentowego wzrostu (od ceny pierwszego notowania również w 1953 roku), którego beneficjentami stali się udziałowcy firmy Ampex.
Wreszcie, oceniając wartość inwestycyjną działalności badawczej firmy, należy przeanalizować jeszcze inny rodzaj działalności, który zazwyczaj nie jest wcale klasyfikowany jako badanie rozwojowe – mowa o pozornie niezależnym elemencie działalności, jakim jest badanie rynku. Badanie rynku można uznać za łącznik między badaniem rozwojowym i sprzedażą. Zarządzający muszą opierać się pokusie wydawania znacznych sum na badania i rozwój interesujących produktów lub procesów, które po udoskonaleniu mają swój rynek zbytu, ale zbyt mały, aby zapewnić zyski. Mam na myśli to, że takie produkty nigdy nie osiągną wyników sprzedaży wystarczających na pokrycie kosztów badań, nie wspominając już o wyraźnych zyskach dla inwestorów. Znaczenie pracowników naukowych firmy zostałoby bardziej docenione przez jej akcjonariuszy, gdyby dział badań rynku był zdolny do przekierowania znacznych wysiłków badawczych firmy z projektu, który choć stanowi udane rozwiązanie techniczne, to z trudem zapewnia zwrot kosztów, na inny, otwierający przed firmą znacznie większe rynki, na których zarobiłaby ona na przykład trzykrotnie więcej.
W jaki sposób ostrożny inwestor może uzyskać takie informacje, jeżeli ilościowe szacunki (takie jak roczne wydatki na badania lub liczba pracowników posiadających stopień naukowy) stanowią tylko wskazówkę, a nie ostateczną odpowiedź na pytanie, czy firma dysponuje doskonałą organizacją badań? Ponownie zaskakuje mnie wynik stosowania „informacji z niestandardowych źródeł”. Dopóki przeciętny inwestor z nich nie skorzysta, nie uwierzy, jak kompleksowy obraz można otrzymać, zadając inteligentne pytania na temat działalności badawczej firmy prowadzonej przez zróżnicowaną grupę badaczy, będących pracownikami firmy lub pracujących w powiązanych dziedzinach konkurencyjnych branż, na uniwersytetach lub w administracji rządowej. Szybszą i często bardziej opłacalną metodą jest dokładne przeanalizowanie, jaką kwotę lub jakie zyski netto osiągnęła firma dzięki efektom pracy swojej organizacji badawczej w pewnym okresie, np. w ciągu dziesięciu minionych lat. Istnieje duża szansa, że organizacja, która w stosunku do zakresu swojej działalności wygenerowała w tym czasie dużo nowych opłacalnych produktów, będzie równie produktywna w przyszłości, o ile nadal będzie działała w oparciu o te same praktyki zarządzania.
